O dinheiro fala alto. Às vezes a melhor maneira de persuadir as lideranças empresariais a reavaliar as suas abordagens baseadas apenas no lucro e a passar a levar em consideração o bem-estar dos seus empregados, das suas comunidades e do meio ambiente, é explicar a elas o quanto esse foco exclusivo no dinheiro lhes está custando. Portanto, analisemos o valor de um processo natural sob a perspectiva de dólares e centavos – digamos, as atividades das abelhas, cuja população está em queda, possivelmente devido à poluição e a outras ações humanas.
O valor total de uma colmeia não se restringe ao do mel que ela produz, já que é necessário incluir o valor dos grãos, das frutas e dos legumes produzidos pelas plantas que são polinizadas pelas abelhas. Nos Estados Unidos, o trabalho de polinização das abelhas tem um valor estimado entre US$ 15 bilhões e US$ 20 bilhões anuais – e no mundo todo calcula-se que esse montante chegue a algo entre US$ 200 bilhões e US$ 400 bilhões.
Grande parte da nossa produção de alimentos e, consequentemente, da saúde humana, depende do trabalho de polinização das lavouras feito pelas abelhas – esses insetos se constituem em apenas um dentre os vários recursos do planeta que precisam ser avaliados de uma maneira totalmente diferente. Com a mudança climática que já está ocorrendo, em grande parte devido aos gases causadores do efeito estufa que são emitidos pela atividade industrial, muitas vidas dependem da forma como nós resolvermos o atual descompasso entre fazer negócios e fazer a coisa certa.
A boa notícia é que as companhias que fizerem isso da maneira correta criarão empregos, economizarão dinheiro e impulsionarão a nossa sociedade rumo a um estilo de vida que estará em harmonia muito maior com a natureza e que será mais próspero para todos.
Nós, do Virgin Group, estamos trabalhando no sentido de colocar a nossa própria casa em ordem. Nós fizemos grandes progressos, mas ainda temos uma longa rota a percorrer. Estamos seguindo os passos de alguns grandes pioneiros que abriram caminho modificando aquilo que as suas empresas valorizam e contabilizam.
Na década de 90, a companhia de carpetes de Ray Anderson, a Interface Inc., com sede em Atlanta, no Estado da Geórgia, obtinha grandes lucros vendendo carpetes para escritórios de corporações, shopping centers e hotéis. Foi então que alguns clientes começaram a fazer perguntas incomuns: o que a Interface está fazendo pelo meio ambiente? Quais são as substâncias contidas nos carpetes? O produto é orgânico? Será que esse produto vai agravar a minha alergia? Ele intoxicará os meus filhos?
Ray não tinha respostas para essas perguntas, e isso o preocupou. Afinal, a companhia dele poderia acabar perdendo projetos para a concorrência. Outros membros da companhia propuseram a criação de uma força-tarefa para encontrar respostas. “Ótimo”, disse Ray. “Vão em frente”. Só havia um porém: eles queriam que Ray lançasse tal projeto com um discurso sobre a sua visão ambiental.
Mas Ray não tinha nenhuma visão ambiental. O que ele poderia dizer? “A Interface obedece à lei. A Interface segue as regras”. Foi então que um livro foi parar na mesa de trabalho dele: “The Ecology of Commerce” (“A Ecologia do Comércio”), de Paul Hawken.
Para Ray, a leitura do livro foi uma autêntica epifania. Hawken explica que a biosfera está em declínio, e que as indústrias são as principais responsáveis por isso devido à forma como elas extraem recursos e os utilizam para fabricar produtos que, cedo ou tarde, acabam em um aterro sanitário. E ele afirma também que somente as indústrias serão capazes de encontrar soluções para esse problema.
Ray pediu à sua equipe que fizesse uma auditoria relativa a toda a cadeia de fornecimento da empresa. Ele acabou por descobrir que as fábricas e fornecedores, juntos, extraíram e processaram mais de 540 mil toneladas de materiais em 1995, que, após serem transformados em produtos, geraram uma receita bruta de US$ 802 milhões. Todos os anos a Interface era responsável pela geração de mais de 2,3 bilhões de litros de água contaminada, de mais de 700 toneladas de gases tóxicos e de 63 mil toneladas de dióxido de carbono.
Em um período de três anos e meio após a auditoria, a Interface reduziu em 40% a sua quantidade total de resíduos em todo o mundo. Isso fez com que a companhia fosse capaz de economizar US$ 67 milhões, um dinheiro que financiou o restante da revolução da Interface.
Ray transformou a sua companhia em uma pioneira ambiental ao elaborar de forma brilhante uma maneira de medir a pegada ecológica dela. Ele acrescentou os custos à sua folha de balanço – coisas que convencionalmente costumam ser ignoradas. Ele observa no seu livro “Mid-Course Correction” (“Correção na Metade do Percurso”): “Nós definimos lixo como sendo qualquer custo que é incorporado a um produto e que não produz nenhum valor para os nossos clientes”.
Ray explica ainda: “A nossa definição de lixo inclui não apenas produtos abaixo do padrão de qualidade e resíduos (a definição tradicional de lixo), mas também tudo o que nós não fazemos da forma correta na primeira vez – uma remessa enviada para o lugar errado, um recibo com valores errados, uma dívida alta e assim por diante… Nós declaramos que a energia derivada de combustíveis fósseis é lixo, um lixo a ser eliminado sistematicamente, primeiro por meio da melhoria da eficiência e, finalmente, pela sua substituição por fontes de energia renováveis”.
A Interface diz que, em 2010, reduziu em 43% a utilização de energia por unidade de produto, e que naquele ano 30% da energia que a empresa utilizou foi derivada de fontes renováveis. O uso de água por unidade de produto teve uma diminuição de 82%, e 40% das matérias-primas utilizadas pela empresa foram derivadas de produtos recicláveis ou fontes biológicas.
A Interface procura não vender mais tantos carpetes. Ela os aluga, oferecendo aos seus clientes um programa de aluguel, o chamado Evergreen Program. Ela substitui carpetes danificados de graça e, quando o contrato de aluguel chega ao fim, a Interface recolhe os produtos e os recicla.
Atualmente a Interface sabe exatamente o que está fazendo pelo meio ambiente. E, conforme geralmente acontece, a companhia está aumentando a sua rede de clientes e tendo lucros, como consequência disso.
O mundo perdeu um líder visionário quando Ray Anderson morreu em agosto de 2011. Os empreendedores que desejarem fazer uma diferença deveriam pensar em dar continuidade ao grande trabalho iniciado por ele.
* Richard Branson é o fundador do Virgin Group e de companhias como a Virgin Atlantic, a Virgin America, a Virgin Mobile e a Virgin Active. Ele escreve e mantém o blog www.virgin.com/richard-branson/blog.
Tradutor: UOL
Por Richard Branson